Lex van Teeffelen works as Professor in Business Transfers and Innovation at the HU Business School Utrecht. His field of interest is SME succesion and firm acquisition, entrepreneurial exit and entry (firm acquisition and/or successor) and the process of renewal of SMEs after succession. He is actively involved in programs for students, entrepreneurs and business advisors to improve the success rate of business transfers.
Abstract: This study focuses on the transfer process and the importance of human capital and succession planning as firm resource from the sellerâs perspective. It further differentiates amongst two types of human capital - specific and generic - to predict the transfer duration, obtained price and satisfaction with the transfer.
A representative dataset of 112 Dutch small firm owners, who sold their firm in 2005 and 2006, is analyzed. Hierarchical multiple regressions show that specific human capital, like flexibility, social skills and market awareness predict transfer performance better than generic human capital like general education. Results also indicate that succession planning in business transfers is unrelated to the objective transfer performance indicators transfer duration and obtained price. Succession planning is strongly related to the subjective transfer performance indicator satisfaction. Results also show that familiarity between seller and buyer rather than kinship or family ties is a key predictor for all transfer performance indicators.
Notes: human Capital, planning, familiarity, performance, SME, satisfaction, price, business transfer, transfer duration, entrepreneurial exit, small business
Abstract: Different types of strategic renewal by the successor are identified:
organisational change, innovation, combined actions and no action. The main
assumption is that renewal after succession improves SME post-transfer
performance compared to no actions taken. Also, successorâs timing of the
takeover is observed, looking at the economic conditions in the year of
ownership transfer: decline, average or growing conditions. The hypotheses
are tested on a random stratified sample of 333 Dutch firms. Univariate
analysis of variance (ANOVA) and complementary T-tests show that
organisational change, product/market innovation and combined actions all
increase post-transfer performance compared to no renewal. Strategic renewal
pays off in any economic period, but mostly so in periods of economic decline.
The control variable firm size is a significant predictor: the smaller the firm the
better the post-transfer performance.
Abstract: This study examines the main drivers for the exit choice of small firm owners. Only recently studies have begun to compare the exits of mature firms. Previous studies concentrated on start-ups, primarily trying to explain survival. Exit choice as used in this study differentiates between liquidation vs. sale of the firm. Predictions are drawn from the resource-based view and human capital theory.
Hypotheses propose that key drivers for exit choice vary on firm performance (well vs. poorly performing firms). Hypotheses are tested on a set of 157 small firm entrepreneurs, the majority of which are micro firms (0-9 employees). Results from binominal logistic regressions show support for the predictions: in well performing firms human capital or the characteristics of the entrepreneur (acquisition experience and years of ownership) prevail as key drivers, whereas in poorly performing firms the firm characteristics (dependency on owner and dependency on (few) customers) predict exit choice. These conclusions are made with caution, since interaction between firm performance and human capital is not significant.
Abstract: The EU and national governments rely on expert panels and opinions for their policies (EU, 2003; EU, 2006a; EU, 2006b) on SME ownership transfers. Also entrepreneurs depend on expert opinions and advice. We know from expert studies that expert judgment may lead to confusion and conflicting results. Can we rely on expert opinions in ownership transfers, especially if there are different specialists involved?
71 Dutch SME specialists on ownership transfers (accountants, bankers, business brokers, business consultants) and 10 entrepreneurs were interviewed with open questions. The answers were counted and the averages of different groups of specialists were tested by one-way ANOVA and Tukey's HSD.
The results indicate that expert opinions are largely divergent on issues, but become convergent on solutions. Most given solutions by experts are more awareness/information and involving professional advice. Not the accountant, the international most widely used advisor by entrepreneurs in ownership transfers, but the business broker seems best fit to advice. Business brokers are active in more phases of the ownership transfer, are better connected to other specialists and have the most structured working method.
We detect serious market failure to provide advice for entrepreneurs on business transfers. More than one specialist is needed, the best suited advisor - the business brokers - are unattainable for most micro firms. To overcome market failure transfer vouchers might connect entrepreneurs better to business brokers. Our results are confined by the sample, being small, select and national.
Abstract: Recently Leroy et al. (2008) tested in Belgium if the Theory of Planned Behavior (TPB) predicts exit behavior of entrepreneurs: liquidation or transfer. He added the purchasers view to the TPB: firm viability and intangible assets. We retested Leroy et al. hypotheses on a more refined dataset of 136 firms in the Netherlands. Our study confirms the finding of Leroy et al.. We find though that the firmâs viability, the intangible assets and the client base are better predictor than intentions from the TPB.
Abstract: This study (re)tests the relationship between planning and preparation and transfer effectiveness and personal experience measures. The last two decades many authors stress the importance of long term planning and preparation in SME transfers. Previous studies show relations to personal experience measure like satisfaction and assume relations with emotional attachment, but find no or only weak relations to transfer effectiveness or performance measures.
76 Dutch SME business owners, who succeeded in the transfer, were surveyed randomly. To improve on previous studies a reliable scale for planning and preparation was constructed, differences between family and non-family transfers were checked for and social desirable answering and non-response were controlled for. Multi regression analyses indicate that the level of planning and preparation does relate to experience measures (satisfaction and emotional attachment) but has no relation with performance (needed transfer time, acquired selling price) at all. To predict effectiveness of SME transfers both the market and capital situation and entrepreneurial abilities of the buyer seem more appealing.
Abstract: Experts and researcher stress the importance of preparation and planning in SME transfers. Stevenson & Lundström (2002) identify other factors of importance and Le Breton-Miller et al. (2004) find that theory and research tend to overlook contextual and process variables. To extend an earlier study (Van Teeffelen et al, 2005) 25 accountants and 14 bankers were interviewed to identify the main issues, problems in SME transfers.
Accountants and bankers have different roles and involvements in SME business transfers. Despite their different roles accountants and bankers seem to have a shared vision. Both of them see opportunity or contextual factors as most important (withholding vital business and financial information, finding buyers, financing, involvement of banks). Bankers also mention motivational or process factors (letting go, postponing the transfer). Planning and preparation is considered less important.
Although this study confirms previous results, it is too early to generalize our findings. The sample was relatively small and only taken in The Netherlands. For future research we recommend to take into account opportunity (amount of buyers available, withholding information and possibilities to attain credit facilities), motivational (the emotional aspects of letting go and postponement) alongside ability factors like planning and preparation to study SME transfers.
Notes: SME,business transfers, bankers, accountants, small firm, family business
Abstract: This decade one third of all SMEs in the European Union will engage a business transfer. We challenge the gloomy assumptions in research and government policies that transfer means crises for SMEs and a threat to economy and growth. We like to get a clearer sight on perspectives by policymakers and consultants. Finally we challenge family succession as the main focus in SME transfers. We conducted three studies: a qualitative study, a cross sectional study on 1300 SME after transfer and a longitudinal panel study on performance after transfers. Our results indicate that transfers have a positive effect on turnover, innovation and productivity, but leads to less employment. The effect on profit is inconclusive.
Family succession is less favourable for economy, because family successors tend to under perform.
There is a shared perspective: finding buyers, the lack of (financial) knowledge, financial resources for buyers and staff as and important stakeholder are shared concerns. All parties shy away from the emotional aspects of business transfers.
The consultantsâ role has neutral or even negative effects on the business success after transfer in The Netherlands. The consultancy style by working on commission stimulates a fast transfer time of 6 â 12 months. The emotional process of letting go is avoided, which may cause considerable delay in transfers.
Explicitly for policymakers and researchers we recommend a focus on transfers outside the family, addressing the emotional aspects the owner faces in transferring the business and major improvements on capital conditions for buyers.
Abstract: The main purpose of this dissertation is to identify the factors that explain success and
failure in SME business transfers. Three key concepts have been defined in the research
framework: firm resources, capabilities (of predecessor and successor) and (successorâs)
strategic renewal. Altogether these three key concepts serve as predictors for the transfer
outcomes: exit choice, transfer duration, obtained price, satisfaction and the post-transfer
firm performance.
Testing reveals that both firm resources and owner capabilities are of importance for exit choice. Results
indicate further that especially âacquisition experienceâ and âyears of ownershipâ predict the exit choice in
well performing firms. In poorly performing firms, firm resources prevail as the predictors for exit choice.
Most consistently, owner capabilities like âfamiliarity with the successorâ and âflexibilityâ and not firm
resources predict success during a transfer. The firm resource âsuccession planningâ predicts only the level
of satisfaction with the transfer. Regarding owner capabilities, a distinction is made between generic and
specific human capital. Results indicate the importance of specific human capital (owner competencies and
experience) rather than generic human capital (level of education).
All types of renewal (i.e. product/market innovation, organizational change or a combination of the two) after
succession show better post-transfer firm performance compared to no changes in the first two years.
Lex van Teeffelen works as Associate Professor at the Faculty of Business and Management at the University
of Applied Sciences Utrecht in the Netherlands. His field of interest is the transformation process of selling,
acquiring and the subsequent renewal of SMEs from the perspective of firm performance. He is in charge of
the Expertise Centre of Small Firm Business Transfers, conducting research and offering evidence-based
courses for students, entrepreneurs and business advisors. He publishes in professional and academic
journals.
Abstract: Aanleiding
Er is weinig bekend over het ondernemersprofielen van overnemers en opvolgers in vergelijking tot
starters. Als voorbereiding op een grootschalig onderzoek van de HU/KvK Nederland is de literatuur op
dit gebied bestudeerd.
Literatuurstudie
Er zijn 9 (wetenschappelijke) publicaties gevonden die ingaan op de verschillen tussen starters,
overnemers of opvolgers. Bij gebrek aan directe studies zijn daarnaast 28 publicaties verzameld, die
betrekking hebben op de slaag- en faalfactoren bij overname en opvolging.
Vraagstelling
Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen starters, overnemers en opvolgers en welke factoren
verhogen de slaagkans bij overname en opvolging?
Resultaten
De uitkomsten geven een vrij eenduidig beeld en zijn grotendeels gebaseerd op Europese studies.
Personen met meer werkervaring, ondernemers- en managementervaring, branchekennis en een hoger
inkomen kiezen eerder voor overname dan het starten van hun eigen bedrijf. Daarbij valt op dat
overnemers doorgaans hoger zijn opgeleid dan opvolgers, maar lager zijn opgeleid dan starters. Bij de
entry keuze moeten we bedacht zijn op de verschillen per branche, want daar waar hoge
toetredingsdrempels aanwezig zijn of de startkosten hoog zijn, daar is de keuze voor overname
waarschijnlijker dan starten.
Meer specifieke ondernemerscompetenties zijn van belang voor het welslagen van een overname of
opvolging, zoals een goede relatie met de verkoper, marktbewustzijn, flexibiliteit, doorzettingsvermogen
en het kunnen leiden van veranderingen. Daarnaast zijn deze kenmerken van belang bij het realiseren
van de financiering van een overname. Voorts spelen timing van de aankoop, het hebben van enig eigen
kapitaal en de marktsituatie een rol van betekenis.
Voor familieopvolging geldt dat opvolgers vanuit eigen interesse en alleen bij gebleken geschiktheid,
goed opgeleid en met (externe) ervaring een grotere kans van slagen hebben. Van hen en van
overnemers van een voormalig familiebedrijf wordt veel gevraagd bij veranderingen en vernieuwingen,
daar bij familiebedrijven doorgaans grotere weerstanden bestaan tegen veranderingen.
Abstract: Aanleiding
Er is weinig bekend over het verschil tussen gelukte en niet gelukte bedrijfsoverdrachten.
In dit onderzoek worden de ondernemers-, ondernemings- en transactiekenmerken
vergeleken bij gelukte en niet gelukte bedrijfsoverdracht.
Steekproef
Er is een selecte steekproef van 72 ondernemingen getrokken: 37 gelukte en 35 niet
gelukte bedrijfsoverdrachten zijn met elkaar vergeleken. De verschillen zijn statistisch
getoetst met een T-toets.
Vraagstelling
Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen ondernemers, hun bedrijven en de
transactiekenmerken bij gelukte en niet gelukte bedrijfsoverdrachten?
Resultaten
Het zijn vooral de ondernemingskenmerken die verschillen bij gelukte en niet gelukte
overdrachten. Het lukken of niet lukken van een overdracht lijkt het meest verband te
houden met de rechtsvorm van het bedrijf, de afhankelijkheid van het bedrijf van de
ondernemer en de omzet van het bedrijf voorafgaande aan de overdracht. Eenmanszaken
komen meer voor bij niet gelukte dan bij gelukte overdrachten. Een grotere
afhankelijkheid van de ondernemer en een lagere omzet in de jaren voor overdracht lijken
ook te leiden tot het niet lukken van een bedrijfsoverdracht.
Ook de hoge huur/verkoopprijs van het vastgoed als transactiekenmerk is een obstakel
bij de overdracht. Mogelijk is het voor verkopers verstandig het vastgoed niet in de
transactie te betrekken, aangezien dit de te financieren aankoopsom voor het bedrijf
aanzienlijk verhoogt.
Net als in voorgaand onderzoek blijkt een hoger opleidingsniveau van de ondernemer de
kansen op een (gelukte) overdracht te verkleinen. Planning is geen onderscheidend
kenmerk bij (het slagen van) bedrijfsoverdrachten. Ook de personeelsomvang is geen
voorspeller voor wel of niet lukken van een bedrijfsoverdracht. Er is wel een indicatie
dat bij niet gelukte overdrachten ondernemers moeilijker afstand kunnen nemen van hun
bedrijf dan bij gelukte overdrachten.
Gezien de beperkte omvang van de steekproef is voorzichtigheid met de reikwijdte van
de conclusies geboden. De onderzochte groep betreft bedrijven met maximaal 20
medewerkers.
Abstract: KvK Nederland en de BOBB hebben de Hogeschool Utrecht (HU) opdracht gegeven tot een verkennend onderzoek naar Nederlandse overnamesites. 12 overnamesites zijn in het voorjaar 2009 onderzocht op EU-criteria voor vernameplatformen. De 12 overnamesites zijn goed voor 8000 bedrijfsprofielen, waarvan er een kleine 4000 bedrijven te koop worden aangeboden in Nederland.
Aantal profielen afgenomen
Het aantal Nederlandse bedrijven dat te koop aangeboden staat, is sinds 2005 met 30% afgenomen. Dit kan samenhangen met de kredietcrisis. Er sprake van een versnippering in de markt door toetreding van nieuwe partijen. Een nieuwe trend is dat sites meer internationaal worden: er staan meer buitenlandse bedrijven te koop op de Nederlandse sites.
De beste sites
Bedrijfsovernameplein.nl komt als beste site uit de bus. Deze site wordt gevolgd door de sterk groeiende site van bedrijventekoop.nl en de in omvang consoliderende sites van mkbase.nl en ondernemingsbeurs.nl. De gemiddelde prijs voor plaatsing door ondernemers is laag te noemen. Bedrijventekoop.nl en mkbase.nl zijn de grootste en duurste sites. Mkbase vraagt als enige een provisie bij een geslaagde transactie. De totaalscore is zichtbaar op pagina 29.
Betrouwbaarheid van sites is zeer matig
Er is veel te verbeteren aan de betrouwbaarheid van de sites. Slechts 2 van de 12 sites scoren hierop goed: bedrijfsovernameplein.nl en omzetbeurs.nl. De actualiteit van de profielen lijkt niet actief te worden bijgehouden. Typerend is dat geen enkele site-eigenaar de gemiddelde tijd kon of wilde noemen dat een profiel op de site staat. Samen met het succespercentage per branche en/of bedrijfsgrootte en/of regio zou deze informatie volgens EU criteria op de sites vermeld moeten staan. De juistheid van de aangeleverde profielen worden niet door alle sites gecontroleerd. In een aantal gevallen worden andere (handels)namen gebruikt voor exploitatie van de site dan de (handels)naam van de
moederorganisatie. Dit komt de transparantie niet ten goede. Geen enkele site biedt een klachtenprocedure en veel sites zijn telefonisch niet bereikbaar.
Gebruiksvriendelijkheid van sites neemt toe
De gebruikersvriendelijkheid van de sites is beter. 5 van de 12 sites scoren boven gemiddeld en bedrijventekoop.nl scoort maximaal. Het aantal mogelijke zoekcriteria is toegenomen. Elke site biedt extra/aanvullende diensten aan, waarbij de digitale nieuwsbrief en verwijzing naar intermediairs het meest voorkomt. Tweederde van de sites hanteert geen minimale overname- of transactiebedragen. De tariefstructuren van de sites zijn lastig met elkaar te
vergelijken. Voor toegang tot de contactgegevens geldt voor bijna elke site een verplichte abonnementsvorm.
Momentopname en toekomst
De onderzoeksuitkomsten zijn een momentopname. Met een aantal eenvoudige wijzigingen kunnen overnamesites hun scores verhogen. In een volgende meting hopen wij dat de scores voor betrouwbaarheid flink zijn gestegen. Opname van gemiddelde plaatsingsduur en succespercentage per branche is raadzaam.
Abstract: Aanleiding
Er is weinig bekend over de werk- en de zienswijze van adviseurs bij bedrijfsoverdracht.
Steekproef
Er zijn 71 adviseurs - 29 accountants, 20 intermediairs, 14 bankiers, 12 consulenten en 10 ondernemers geïnterviewd voor de kredietcrises. De uitkomsten zijn statistisch getoetst.
Vraagstelling
⢠In welke fase zijn de verschillende adviseurs actief en is de accountant als meest geraadpleegde adviseur voldoende toegerust?
⢠Zien de verschillende adviseurs dezelfde knelpunten en oplossingen?
⢠Wat zijn de gevolgen van de uitkomsten voor ondernemers?
Resultaten
Activiteiten van de adviseurs, werkwijze en de gevolgen voor de ondernemer
⢠Geen enkele adviseur is actief in alle vijf fases van een bedrijfsoverdracht. Ondernemers zullen minstens twee tot drie adviseurs moeten raadplegen bij een bedrijfsoverdracht. Accountants zijn de meest gekozen adviseurs, maar lijken minder goed toegerust te zijn:
⢠Zij hebben de minste ervaring en zijn alleen actief tijdens de voorbereidende fase
⢠Er spelen voor accountants belangenconflicten om als matchmaker, onderhandelaar en/of adviseur in de contractfase op te treden
⢠Zij hanteren geen eenduidige systematiek en missen een netwerk van financieringsspecialisten Intermediairs lijken de meest geëigende adviseurs, maar zij richten zich niet op micro ondernemers:
⢠Zij hebben veel ervaring in de meeste fases van een bedrijfsoverdracht, werken het meest systematisch en hebben een netwerk van (financiering)specialisten.
Knelpunten bij overdracht en mogelijke oplossingen
⢠Er worden totaal andere knelpunten genoemd door de verschillende disciplines van adviseurs in de lijn van hun eigen belang. Dit kan zeer verwarrend werken voor ondernemers.
⢠De meest genoemde knelpunten zijn: de waarde/prijs, de financiering en emoties.
⢠De adviseurs zijn het eens over de oplossing: de bewustwording en voorlichting over bedrijfsoverdracht. Ondernemers zien hier weinig in en kiezen voor een professionele adviseur.
Gevolgen voor micro ondernemers
De uitkomsten wijzen op een ernstig falen van de markt voor overdrachtsadvisering voor micro ondernemers. Er is geen one stop shop, adviseurs zijn beperkt inzetbaar en de best toegeruste
adviseur, de intermediair, richten zich bij voorkeur op grotere MKB bedrijven.
Abstract: Research motive
There are hardly studies available on small businesses, which survived the start up period of five years, didnât go brook and yet close their doors. To extend our knowledge the Utrecht Business School and the Dutch Chambers of Commerce compared exited and transferred businesses and their owners.
Sample
95 liquidated and 130 transferred small businesses participated in this study. Both samples were taken randomly from the Registry of the Dutch Chamber of Commerce in the period of 2005 and 2007. All differences are statistically (two ways) tested and prove to be significant.
Problem definition
Four questions were leading in this explorative study:
1. What percentage of the liquidations might in fact be transferable?
2. How many liquidating entrepreneurs try to sell their business first?
3. What are the differences between liquidating and transferring entrepreneurs?
4. What are the main differences between liquidated and transferred SMEâs?
Results
Inevitable or missed chances?
⢠Half of all liquidations might have been transferable, looking at their stable or growing turn over and the portfolio of customers.
⢠Just 1 out of 4 owners of the potential transferable firms try to sell their firm.
⢠Liquidations take half of the time of transfers: 3 months is no expectance.
Owner characteristics
⢠Liquidating and transferring owners have the same average age (53 years).
⢠The majority of both liquidating and transferring owners mention illness, a lack of energy or unsatisfactory business performance as main motive. Liquidating owners though report a higher proportion of private reasons and bad business performance and transferring owners report more frequently retirement and illness.
⢠Liquidating owners have a higher level of education than transferring owners.
⢠Liquidating owners stay shorter in business and are prepared to take more risk than transferring owners.
Firm characteristics
⢠Half of the liquidated firms is dependent on few customers and show a structural decline in turn over. This is very uncommon for transferred business.
⢠Liquidated SMEs are mainly service providers, where as transferred SMEs are mainly non service providers.
⢠Liquidated firms are more dependent on the owner than transferred firms in their daily activities and have less employees (1 fte) than transferred firms (3 fte).
Notes: small firm, liquidations, business transfers, owners characteristics, firm characteristics, SME, education, age, turnover, clientbase, employees, gender, motive, family firm
Abstract: Research motive
Most studies focus on medium or large sized enterprises, whereas 95% of all Dutch firms employ less than 10 persons. Both the Dutch Chambers of Commerce and the Hogeschool Utrecht wish to reduce the knowledge gap on small businesses transfers.
Problem definition
Five questions were leading in this explorative study:
1. What are the characteristics of transferring business owners and their businesses?
2. What are the transfer motives, what is the transfer duration and the obtained selling price (compared to the expected selling price)?
3. What kinds of preparations are made and how do transfers proceed?
4. Do common risk factors for buyers (turnover, competition, dependency on former owner, number of customers, neglected maintenance) influence the transfer duration and the obtained selling price?
5. Do variables like age, education, gender, transfer motive, transfer type and staff explain differences in the transfer process?
Sample
130 business owners participated in this survey study. They transferred their company in 2005 or 2006. The random sample equals 2% of the official registered transfers annually and is representative for the Dutch SME population.
Results
In these quotes statistically significant differences are reported.
Characteristics and transfer process
1. Two third of all transfers have nothing to do with retiring.
2. The transfer duration is short: 6 months as of the actual preparations.
3. The need for information and advice is highest during orientation and negotiation.
4. Few preparations are needed to sell small businesses.
5. Staff is a key factor in transfers. Business owner with staff prepare better, use advisors more frequently and the transfer duration is 2,5 times longer.
6. Nearly half of all transfers are management buy ins.
7. Due diligence is rare.
About buyers and vendibility
8. Buyers arenât deterred by the dependency of the business on the former owner.
9. Even without staff, small businesses are transferable.
10. Optimal results are not needed to be transferable.
11. Buyers seem to avoid businesses with small clientele and neglected maintenance.
12. Buyers and sellers are acquainted. The market is not transparent at all.
13. Only businesses with few competitors obtain a better price.
14. The use of advisers (accountants/bookkeepers) and the sales channel do not influence the obtained price.
